La gestión de la experiencia del cliente no es una tarea fácil. Para empeorar las cosas, la situación económica a nivel mundial y local, especialmente el tema inflacionario, se está transformando en un enorme dolor de cabeza tanto para empresas como clientes o consumidores.

Para muchos líderes a cargo del diseño y monitoreo de la experiencia del cliente, una inflación de dos dígitos es algo nuevo y desconocido con lo que tienen que lidiar, transformándose en un nuevo factor que altera conductas y experiencias. Con tal escenario, las estrategias y actividades relacionadas con el diseño y monitoreo de experiencias deben contribuir, además, a aliviar los efectos inflacionarios (para la empresa y sus clientes), y no transformarse en un problema más. Para evitar esto último – ser un problema – debemos poner atención a ciertas malas prácticas que es posible observar en ocasiones.

1. Gestión de la experiencia del cliente con foco en un modelo único

No debemos ignorar que distintos clientes pueden desear distintas experiencias. Cuando las experiencias se diseñan en función de un modelo de servicio ideal o estándar, se pierde flexibilidad. Debemos tener en cuenta que esto trae problemas, especialmente para los colaboradores del front-line, los cuales ven reducidas sus capacidades para personalizar el servicio según las preferencias y deseos de distintos clientes en distintas circunstancias. De este modo, el modelo de “servicio ideal” rápidamente queda obsoleto y, desde el punto de vista del cliente, se ve fuera de época o anticuado.

2. Gestión de la experiencia del cliente con insularidad de datos

Este es un problema que está presente en muchas organizaciones. Muchos departamentos dentro de las empresas operan de forma aislada o insular, no existiendo un flujo continuo de datos entre departamentos ni tampoco integración de datos. Esto también afecta a los programas o departamentos que se encargan de gestionar la experiencia del cliente.

Lamentablemente, la insularidad se traduce en que cada departamento tiene una imagen parcial del negocio y nadie conoce la totalidad del cuadro. Por esta razón, es necesario que el programa o departamento de gestión de la experiencia del cliente esté estrechamente vinculado a la estrategia organizacional, y que los datos que genera dicha unidad se puedan integrar con datos e información de tipo operacional y financiero. De esta manera, la organización contará con un cuadro completo de la experiencia del cliente a lo largo de todo el customer journey.

3. Problemas de diseño y lectura de dashboards

Lo paneles de indicadores o dashboards son fantásticos para facilitar la gestión de la experiencia del cliente. Presentan información accionable de manera rápida y entendible. En otras palabras, permiten agregar valor a los datos a través de visualizaciones impactantes, atractivas y fáciles de digerir. No obstante, los paneles de indicadores suelen presentar dos problemas importantes: i) incluir demasiados indicadores de desempeño y ii) presentar al cliente promedio.

En los tableros de indicadores, en general, se deberían proyectar en primer plano solo aquellos KPIs relevantes y, en segundo plano, aquellos datos o información que necesitamos conocer con menos frecuencia. Además, están aquellos indicadores que indican alertas, por lo tanto, deberían destacar en el tablero solo cuando algo importante suceda. Dicho lo anterior, se debe tener en cuenta que los paneles de indicadores son un apoyo o ayuda a la gestión de la experiencia del cliente (cómo una brújula), pero no ayudan a definir cómo debería ser la experiencia que deseamos ofrecer a nuestros clientes.

Otro aspecto que debemos evitar a la hora de leer un tablero de indicadores es poner demasiado énfasis en los grandes números, es decir, mirar al cliente solo como un promedio de casos. Por ejemplo, si estamos comparando dos zonas geográficas (norte y sur) con el índice Net Promoter Score (NPS), podríamos observar que ambas zonas presentan el mismo valor absoluto, digamos +30. Ahora bien, la zona norte podría tener un 60% de promotores, un 10% de pasivos y un 30% de detractores, mientras que la zona sur podría tener un 30 % de promotores, un 70 % de pasivos y un 0 % de detractores. Estas dos zonas geográficas tienen la misma puntuación NPS, pero son muy diferentes en cuanto a la calidad de las experiencias que son capaces de ofrecer.

4. Acoplar incentivos o compensaciones a indicadores de experiencia

Una práctica común en los negocios es ofrecer incentivos monetarios o no monetarios al personal para asegurar cierto umbral en la performance de indicadores operacionales y/o financieros.

En el caso de los indicadores asociados a la gestión de la experiencia del cliente esto no es aconsejable, debido a que dicha práctica puede fomentar conductas poco apropiadas o no deseables entre el personal, crear incomodidad en el cliente  y afectar negativamente la experiencia.

Por ejemplo, si el personal sabe que su remuneración estará vinculada al desempeño de algún indicador de experiencia (satisfacción del cliente, por ejemplo), la forma más directa de mejorar aquel indicador no es mejorando la atención o el servicio prestado, sino que presionando al cliente para que entregue una mejor puntuación en la siguiente consulta que reciba. Esto produce, obviamente, que la métrica mejore, pero no así la experiencia del cliente. Incluso, la experiencia podría empeorar, al despertar sentimientos negativos entre los clientes que se sientan presionados a valorar sus experiencias con una calificación determinada.

5. Dedicarse solo a “apagar incendios” y no a eliminar los problemas de raíz

Independientemente del indicador empleado para monitorear la experiencia del cliente, solo conocerás las opiniones de algunos clientes – aquellos propensos a entregar retroalimentación – y, por lo tanto, estarás brindando soluciones a ese grupo de clientes, en casos donde la experiencia sea deficiente. Si bien esto no es del todo negativo, no es óptimo, ya que necesitamos considerar a todos nuestros clientes. Por lo tanto, la información recogida a través del monitoreo de experiencias debe usarse para alimentar instancias de pensamiento estratégico al interior de la organización, con el objetivo de estudiar el rediseño de aquellos procesos que están causando problemas. Si solo te dedicas a apagar incendios y no realizas reingeniería de procesos, permitirás que aquellos procesos deficientes, que afectan la gestión de la experiencia del cliente, permanezcan en su lugar.

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